占術ノート

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今晩は！　トゥワイライトミステリーです。　

エスパー、能動型サイキックの清田益章君が最近トラぶってから、スプーン曲げに関しては否定的な空気がよりいっそう強まってきていますね。

清田益章君のスプーン曲げが本物かどうかはさておき、少し気になるところがあったので書いてみました。

今回の話題は、スプーンです。　

スプーンって本当に曲がるの？

スプーン曲げに関しては、

　（１）本当にスプーンって曲がるの？　

　（２）スプーンを曲げたところでそれがいったい何になるの？

という意見は以前からもあったわけです。

本当にスプーンが曲がるのかどうかについては、受動型サイキックのトゥワイライトミステリーにはわかりません。

ある物理学の教授も、

「こんなものは物理学の法則には合わない！」　

「だから、あり得ない。」　

と断言されていますし。　

問題は、スプーンを曲げて何ぼになるの？　

とかいう最近のビジネス関係者の意見なのですね。　

たしかにスプーンが曲がったところで、どうということも無いのかもしれませんね。　

それでディナー・ショーでもやるつもりでもなければ。

「そんなくだらない事を言っている暇があったら、仕事しろよ！　仕事！」　

ですよね。

今話題のコムスン的な発想が、現代の風潮ですから。

つまり、「介護」　と　「ジュリアナ東京」　が交差する世界ですね。

人材派遣のグッドウィル・グループの世界ですが！　

儲かればなんでもありだとか。

ここでは、道義的にどうこう言う話しはいたしません。

なにしろ、このブログは中小企業経営者向けですから。

では、儲かっていない企業の場合はどうでしょうか？　

ここからが重要です！　

儲かっていないということは、思考パターンのどこかに問題のあることが多いわけです。

その象徴がスプーンです。

「曲がるはずがない！」　

つまりは、こうですね。　

実際には絶対に曲がらないという証明がなされたわけでもありません。

ひとつのパラダイムとしてみた場合、

仮に今の状態が悪かったとしても、

「どうにもならない！」

「打つ手はこれ以上もう無い！」

「なにをやっても無駄だ！」

と決め付けてはいけません。

「スプーンは、もしかしたら曲がるかもしれない」　

という程度の発想でよいのです。

何が何でも曲がると信じなければ駄目だ！　

などとムキになる必要などさらさらないのです。

「もしかしたら？」　

これだけで、固定化された今のパラダイムがゆらぎはじめるのです。

パラダイムのゆらぎ現象が起きてくるわけですね。　

という事で、ここでの話しは物理学などの話しではなく、極めて実用的なパラダイムシフトの話しについてでした。

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今晩は！　トゥワイライトミステリーです。

今までに、実にさまざまなショップを鑑定してきました。

上り坂を登っている店舗もあれば、消えてしまって、今ではもう無い店舗もあります。

前職がサラリーマンだった方の店舗、

ちょっと問題、多いようですね。

とくにマーケティングにかぶれている経営者の店舗は！　

そこで、今回はマーケティングがらみの話題です。

うそつきマーケティング！

古くからの友人のショップの話しですが、

店舗を改装したときに宣伝広告のビラを、数回にわたって大量に配布しました。

で、反応は無しでした。　

もう、経費倒れになる宣伝広告は一切やめています。

経営状態もまあまあですので、それで正解でしたが。

マーケティングに凝るとなんでもマーケティングにこじつけます。

店舗の売れ筋、死に筋の単品管理、

つまり、商品管理ですが。

これもマーケティングだとか。

ライバル店舗が、より立地のよい場所へ出店したため、お店の売上が落ちた！　

これも相手方のマーケティングのほうが優れていたとか。

商品開発から営業まで、すべてマーケティングのせいにします。

これは無しにしましょうネ。

車の修理を考えてみればわかるとおり、

部分部分に分けて考えて、どこに問題があるのかをチェックしてゆくわけす。

電気系統もブレーキもその他もすべて

「修理」

一点張りではもともと無理な話し。

マーケティングで扱う対象というものがあるわけです。

はっきり言ってマーケティングをかけないほうが良い事って、結構多いわけです。

ブログなどでもマーケティング関係の方のものって人気がありますよね。

これらのブログを読んでいるのも経営者ではなく、社員さんの場合の方が多いようです。

きっとマーケティングの知識を仕入れておけば、幸運が舞い込むような気がするのでしょう。

現場より、理論が好きなのでしょうね。

つまり、起業前からマーケティングが最重要だと思い込んでしまっているわけ。

だから、独立するとよくある例のとおり倒産します。

考えに考え尽くされたマーケティングプランがなんの役にも立たなくて、

実は、気がついてみれば、前職時代の業績は会社の名前のご威光だったとか…！　

トゥワイライトミステリーが親しくしていた化粧品店の経営者がマーケティングに凝っていました。

もう懲りてやめましたが、

「止めた方がいいよ！」

とアドバイスしたのですが、

メーカーさんの営業マンにのせられて…！　

イベントなど、仕掛けて、

勿論、メーカーの協力による特別価格での安売り。

結果は、一時的でしたね。

売れた分だけ、その後の反動が出てきて売上が落ちるわけです。

もともとお客の総量が同じなので、当然の事ながら売り込んだ分落ちるわけです。

経費分だけ大損といったところ！

他の業種の店舗も似たり寄ったりですね。　これが！

ところで、本当のところあなたのお店ではマーケティングって、実際なにをやるのですか？

チラシの配布？

駅に広告の看板を立てる？

どんな手段がとれそうなのですか？　

費用は大丈夫？　

本当にやる気？

これだけ言っても？

それでもマーケティングで成果を上げたい？　

しかたがない。

では、今回に限ってあなただけに特別に、マーケティングの秘訣をお教えしましょう！

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今晩は！　トゥワイライトミステリーです。　

今日はとても短いです。

ほんのヒントのみ！

ビジネスモデル

ご自分で起業されるご予定ならば、視点を自分に合わせてください。

他人事で起業？　これはやめて下さいネ。

例を出しますと、

前回ちらっとふれた美容院の経営についてですが、

皆様はどの程度、この業界をご存知ですか？　

多分、ほとんどご存知ないとは思います。

なので、視点が他人事に陥りやすいわけです。

もっとも、美容院を経営するおつもりが無いのは、よく存じておりますが。

よく話題として、

「９９０円でやってもらえる美容院も出来ている時代だからネ」

とかの意見を耳にすることがあります。

普通、一人の客単価が仮に平均５，０００円だったとします。

地域差などがありますので。

で、９９０円で利益を出すためには単純に考えればお客が５倍必要になります。

ところが実際は、それ以上必要ですね。

従業員の数を５倍の人数に対応できる程度まで増やさなければならないからですネ。

それとそれだけの集客の効く立地の確保。

結構高いんですよ。　これが！　

で、うまくまわって３年過ぎたとして、客数が減少！　

もう打つ手はないんですね！　

たまたま、美容院を例にとりましたが、実はこの一番の例は酒屋ですね。

廃業が多いわけです。

そして、経営計画がざるですから…！　

なので起業される場合は、ご自分のビジネスモデルには十分にご注意を！

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今晩は！　トゥワイライトミステリーです。

今日の話題は、ビジネスモデルです。

会社を創ろう！

起業を考えた場合、個人で始めるのか会社にするのか、どちらがよいのかとかは、よく迷われる問題ですね。

会社の生存率は以前お話ししましたとおり、非常に低いわけです。

だから、個人で起業してみて、ある程度大きくなったなら会社にするというのは、ある意味常識でもあります。

本当に？　

といえば、本当でもありませんが。

事業は個人でやっても、会社組織で始めても、「人」「物」「金」「時間」「情報」などの経営資源が必要なことにはかわりはありません。

ではどうして、

「最初から会社にする事は避けた方がよい」

とかのアドバイス本が多いのでしょうか？　

これは会社組織にすればリスクがでかくなって、コントロール不能になるとかの理由ですね。

事実、会社はあっという間に、いとも簡単に倒産してしまいます。

「個人ならば大丈夫！」

これも嘘です。　

商売の仕組みが悪いのならば、個人でやってみても同じ事ですね。

さらに、

「本当に大切な事にエネルギーを投入する」

という大原則からみても、個人は圧倒的に不利です。

「本当に大切な事」以外の雑務を、経営者がほとんど自分でやらなければならないからです。

個人でやった方がよいビジネスモデルとしては、美容院、理容院、飲食店、占い師など、いろいろとありますが、

もともと会社にする必要性もあまり無かった業種です。

過去は節税のためとか、いろいろあったのですが、

現在はメリットとよべるほどのものでは無いわけです。

問題はビジネスモデルですね。

経営者は利益を出すことが仕事です。

だから、儲かる手段をいろいろと考えるわけです。

ところが、雑務に追われるとそうもいってはいられません。

経営者の本来やるべきこと。

つまり、経営を考えるコストが雑務とたいしてかわらないほど経営生産性が低いのでは、どのみちそんな企業は近日中に倒産します。

会社ならば、資金調達も様々な手段が採れますし、コスト以下の仕事は他人に任せてしまえばよいのですが、

残念な事に倒産へ至る道を歩むような経営者は、新会社法などの仕組み自体を活かしきるほどの力量はありません。

もう一点は、日本の場合は個人であっても企業であっても一度破綻すれば、再起することが事実上閉ざされている社会であるという点なのですね。　

セイフティーネットは無いと思っていてくださいネ。

だから、結果としては倒産すれば同じことになってしまうわけです。

　補足：　わが国の場合の資金調達手段は、直接金融が多いのか、間接金融が多いのか？　とくに中小企業の場合には？

経営者が感覚的に理解している現実とは、東洋哲学的発想に根があると言ってもよい。

この究極の状況は教科書的に選択肢が限られてもいないし、状況自体、「満ちれば欠ける」という特性があるはずだ！　（時系列によって変化する）という感覚が根底にある。

様々な条件が積み重なって来て、この状況になった。だから、その内の条件のひとつでも変わってしまえば、もう「囚人のジレンマ」の状況ではなくなってしまう。

交渉方法としてＡであれば１０，０００円、Ｂなら１５，０００円として、強気に出たら、弱気に出たらと、いろいろマトリックスを描いてプランを立てても、そもそもの交渉の必然性自体も、その夜、遠い親戚が大口の出資を提供してくれる事が決定したとか、よりよい取引先と縁を結んでくれたとかで、消し飛んでしまう事も多いし、悪く出れば、全く関係ない他の大口取引先が倒産してしまい、会社の存続自体が困難になってしまうといった具合に、教科書のように「作為的な状況や選択肢だけが現実である」と限定することには所詮無理がある。

それは、最初に問題を創ってしまっているからでもある。

だから、その問題に対する解も最初から用意されているというわけだ。

今の学校教育の弊害でもあり、現実にはたいして役には立たない。

で、そこまでの事は考えるだけ無駄、今ある状況に専念し、努力しようと思うのが普通だが、残念な事に結果は戦略とは無縁になってしまったりする事も多い。

プロセスが重要という考え方も成り立つが、経営は結果がすべての世界である。

だから、理屈のわかったような顔をして、経営幹部や若い人々が経営者に意見を具申しても、「それって、本当に本当なのか？　責任は持てるのか？」と言われれば、何も言えなくなってしまうわけなのである。　

当たり前の話し、結果は理論を極限まで考え、詰めていっても保証されてはいないからである。

といっても、想定外の状況についてのバックアップ・プランまで検討して意見具申しているというのでもなく、単なる言いっぱなしでもあるから経営者に嫌がられる。

責任を取るのは社長、発言するのは自分たちといった甘えの構造は許されない。

「発言する以上、その発言には責任を持て」と言われても、そんなことは現実に出来るわけも無いわけで、机上の空論と非難されるのは目にみえている。

であるならば、こんな場合、いったい何をどうしたらよいのだろうか？

ここへきて、再建できる企業と再建する事自体が不可能な企業との間の線引きが、急激に明確に絞られてきている。

経営者が、高学歴、エリート、横文字大好き人間の場合で、その経営する企業が経営不安に陥ったような場合、ほとんど再建不可能のようだ。

勿論、その理由もあるし、条件もいくつかはある。

企業が生き残るための条件は、前回、最後に経営についてふれた時よりも、かなりはっきりしてきている。

余談はこれくらいにして、戦略的意思決定の方法論が、うまく機能しないわけは、

たとえば、ゲームの理論などをみてもわかるとおり、概念的には、そのシュチエーションが究極の選択の形をとる場合が多いためである。

この手の発想は、経営を実際にやったことのない中間管理職や若い人が好む。

前回、「囚人のジレンマ」についての話しで途切れていたので、その続きを書かなければならないだろう。

その理由のひとつとして、ゲームの理論を使って解決策を策定しようと思ったならば、ひとつひとつの選択肢に何らかの評価を与えて、総合的に判定してゆかなければならない。

誰が評価する？

そのとおり、経営者自身だ！

つまり、主観的価値判断が入るものは、その問題作成者及び採点者（主観の持ち主）に当然、相当な力量が要求されることになる。

ゲームの理論自体は、優れた理論であるし、数学的には綺麗に解けるわけだが…。

繰り返すと、主観的価値判断を前提にした問題の解法の場合は、観念的には正しくても、適用する現実が不透明、不確実であるならば、使えないということである。

それぞれが合理的に行動した結果、互いにとって望ましくない状況に陥ってしまうために、これを有利に展開させようと思うならば、そこに戦略が必要になる。

現実にどの選択を採ればよいのか、何か合理的根拠はないだろうか？

という事で、このゲームの理論を使って最適解を得たいと思うわけだが、もともと非合理的であり、未来予知も含む経営問題を単純な数値的割り振りで解決させることは出来ない。

たとえば、交渉の相手方の行動も、現実には、はかり知ることの出来ない関係者の動機や第三者の意見の介在などもあり、想定外の展開から、ゲームの理論で立てた戦略が無意味になることも多い。　

それを無理に適用しようとすれば、「当てはめの誤謬」になる。

結局のところ、この状況が本当に究極の選択「囚人のジレンマ」の状況だと、その経営者が思えなければ、この手の手法は経営改善にはほとんど役には立たないという事でもある。

その「状況」について、現実の経営者は、どう理解しているのだろうか？

中小企業の経営者が、合理的意思決定の手法を嫌うのにはわけがある。

経営者ではない者には実感できないだろうが、経営者は数多くの修羅場を潜り抜けてきており、理屈では説明できないものの、直感的にわかることがある。

合理的意思決定手法は大企業が経営幹部のコンセンサスをとる場合には、共通言語となり、役には立つが業績を保証するものではない。

経営には時間軸による変化が付き纏う。

以前にコイン・トスとダイスの話題を書いた事があるが、無限に繰り返せばコイン・トスで表の出る確率は2分の１、ダイスで６の目の出る確率は6分の１である。

戦略的意思決定、つまり合理的方法とはこれらの事である。

何を言っているのかというと、逆に考えれば無限に繰り返えすならばダイスの目は必ず6分の1になるダイスを用意しなければならないということなのだ！　

つまり、観念の世界の出来事での前提条件が先行するわけである。

もしも、ダイスがほとんど3の目しか出ないダイスの場合だったら、当然6分の１の確率などは有り得ないわけである。

ところが、現実の経営は3の目しか出ないダイスであるかも知れず、仮にそのダイスが３の目しか出ない事が事前にわかっていたとしても、それをもとに賭けてみても、賭けた時点では既にダイスの磨耗から、5の目しか出ないダイスに変化しているという可能性もある。

時代はドッグ・イヤーよりもその変化が早くなってきている。

つまり、数学的概念そのものずばりは、現実には起こりえないという事なのである。

要はロジックには適用する局面の変化を加味しなければならず、その局面は深い霧に包まれた不確性の世界の中にしかないというわけだ！

経営判断は、最初の方針に対する意思決定で、そのすべてが完了するわけではない。

ビジネスの成功に繋がる道は、序盤、中盤、終盤へと続いてゆき、そこからまた新しいサイクルが始まってゆくという、スパイラル構造になっている。　

この時間軸の中での、ひとつひとつの意思決定の成功こそが、最終的な成功へと連鎖してゆくのだ！　

だから、最初の一手がいくらうまくいったとしても、その打ち手の持っているマイナス面が中盤以降足をひっぱり、序盤の華々しい成功を消し去ってしまうことも珍しくない。

逆に、最初の打ち手がごく地味に見えたとしても、その一手が中盤以降効いてきて、最終局面での勝利をもたらしたりもする。

今検討している経営者の、拡大策を採るか縮小策をとるかという選択も、最初の打ち手はかなり悩まなければならない。

そして、その打ち手の影響で「変化してゆく局面」にうまく乗って上昇運を掴み、次々と成果をあげてゆかなければならない。

ただし、これは理屈の上での話しだ！

ビリヤードで、最初の一撃を打ち、次々と他の玉に影響を与えて、最後の玉をポケットに落とす事を考えてみればよくわかる。

これは非常に難しいことだ！

経営はビリヤードよりも、はるかに複雑怪奇で、様々な要因を持っている。

しかも、それが時間軸の中で次々と変化をしてゆくわけだ。

すべての変化がもたらす要因、可能性を事前に知ることも読み切ることも出来ない！

とは言っても、ゲームは既に始まっている。

経営者は、最初の選択肢の中から意思決定を行なわなければならない。

そのための経営意思決定の方法としては、

（１）合理的な方法論に基づくもの。

（２）非合理的な方法論に基づくもの。

の２種類がある。

経営者は、このうちどちらからでも、好きな方法を選ぶ権利が与えられている。

どちらのカードでも、好きに選べるのだ！

さあ、選んでみてはどうだろうか？

これから先の人生のすべてを賭けて！

ここで、ちょっとしたヒントを差し上げておくが、合理的な意思決定基準については、経営者はあまり好まない傾向があるという事。

むしろ、この会社で働いている若い人々や学生さんが好む話題であるという事。

経営者は企業を安全に勝利へと導くことが、大切な仕事である。

机上の理屈は、学生さんにやらせておけばよい。

なんの話しかというと、戦略的意思決定論の事である。

つまり、「ゲームの理論」の話しだが！

おなじみの「囚人のジレンマ」などといった理論を、何故、経営者があまり好まないのだろうか？

その理由は…。

経営者が、その経営する企業の業績の回復を狙おうと思ったのならば、方向性としてはふたつしかあり得ない。

（１）利益の極大化

（２）費用の極小化　

である。

これらをミックスする方法も、煎じ詰めれば、両方が全く同じバランスであるわけがない以上、どちらか一方がその柱になるわけである。

決め手は、そのどちらにリアリティーを感じる事が出来るかという点にある。

その事について考える前に、きちっと理解しておかなければならない事がある。

「そのどちらを採るにしても、うまくやればうまくゆくし、まずくやれば必ず失敗する」　という事である。

この当たり前の事を、本当に理解している経営者は極めて少ない。

だから、腰の引けた経営方針となって、その事業を倒産にまで追い込んでしまうことになるわけだ！

大きな経営方針を決定したのならば、後は一歩一歩実行してゆくしかないわけだが…。

一方が他方より明らかにリアリティーに欠けていて、比較するまでもないのなら、迷うという事自体、当然起こりえない事なのである。

人は、どちらを採っても失敗すれば、叩いてくる。

拡大策が失敗すれば、縮小すべきだったと言うし、縮小策で倒産したのならば、弱気の経営戦略を採ったと言って、その経営者を無能だと罵る。

更に、結果論に精緻な後講釈までつけて批判してくる親族等の評論家も出てくるわけだ！

だから、窮地に立たされた経営者が、もしも、どちらか一方を選んだのならば、途中での進路変更は、はっきり見通しを誤ったと感じるまではすべきではない。

朝礼暮改は、人望も信用も失ってしまう事になる。　

ところが、人には窮地に立たされると絶えず進路変更をしようという、ある種の不安心理のようなものが働く。　

これはもう、やるっきゃないのだ！

仮に拡大路線を採っても、やっていれば絶対に困難な局面に遭遇するし、縮小路線を採っても、危険なトラブルに必ず巻き込まれる。

局面は、時間の経過とともに絶えず変化してくるからだ。

ビジネスは、勝負なのだ！

評論家諸君には、好きなように言わせておけばいい。

つまり、この選択は誰がやってもロジック上は、フィフティー・フィフティー、事前に結果を知る事は出来ないのだから…。

人は未来の事はわからないのだ。　だから、これは経営者の哲学の問題なのだ！

その割り切りの持てない経営者の経営する事業は長生きはできない。

ここでキャッシュ・フローについて、ふれておかなければならない。

事業再生、事業再建、企業買収等の流れの中で、その事業の将来予測や投資等の採算性を知るための新しい視点が必要となってきた。

そのために、キャッシュ・フローに光があたってきたわけである。

キャッシュ・フローについては、様々な分析方法があるが、それぞれ一長一短がある。

目的に応じて使い分けなければならないが、これは利益計算とは異なる。

たとえば、減価償却費を考えてみればよくわかると思うが、減価償却費は利益計算上はマイナスとされる。

ところが、実際の現金の払い出しは伴わない。

つまり、経済的便益をもたらす全会計期間に、費用を按分するからである。

その取得した資産がもたらす経済的便益と費用を、期間対応させるというわけだ！

だから、キャッシュは資産を購入した会計年度に手元から消えるが、利益計算上の費用としては、一部分しか年度計上はされない。

ところで、中小企業経営者は先入観として、どうもキャッシュ・フローの事を資金繰りの事だと思ってしまっているような節がある。

これは、会計専門家の方々もキャッシュ・フローについては、あまり詳しくないという事情も影響している。

中小企業の経営者にとってのキャッシュ・フローとは、銀行融資を受けやすくするという意味であり、実際の経営に考慮されているケースはまだ少ない。

勿論、資金繰りは非常に重要である。

ところが、家業的規模の中小企業経営者の場合には、資金繰り表すら作っていないケースも多々ある。

ドッグ・イヤーといわれている、この変化の早い時代には事業計画書がザルではどうしようもない。

そのためには、しっかりとした資金繰り表の作成が重要なポイントになる。

その上で、キャッシュ・フローを、資金繰りも含めて戦略的に活用しなければならない。

取りあえずこの段階では、キャッシュ・フローの重要性について、頭の中において置こう！

キャッシュ・フローの戦略的活用法については、またの機会にふれてみたい。

経営判断、経営判断と繰り返し書いても、言葉だけではピンとはこないかも知れない。

そこで、事例をお出しするが、今回はポイントしか出せない。

財務関係のデータは、細部についてまで説明すると、元になっている会社の見当がついてしまう事と、様々な前提についてふれなければならず、焦点ぼけを起こしてしまうからだ。

そこで、貸借対照表と損益計算書の一部から…。

売上　　　　　　　　　　１００

売上原価　　　　　　　　２４

売上総利益　　　　　 　７６

当期未処理損益　　－３６

この会社には、短期借入が３０ある。

当期未処理損益　　－３６の原因については色々とあるが、そのひとつとして、

この会社は他社と比較して強味となるところがなく、年々シェアを落としてきている。

そのあたりの事情が、業績の上で影を落としている。

これだけでぼかしても、業種の見当はついてしまうと思うが、この程度なら　まあ、しかたがないだろう。

経営判断のための前提条件として、

●売上が年々落ちているにもかかわらず、強味を見出せない。

●実は、面白い商品の開発企画がひとつあるのだが、開発費がかなりかかる。

●この新商品の開発計画に対しては、社内の重要な人物が猛反対している。　強行すれば、この会社から去ってゆくだろう。

●当然、重要なブレインも何人かは一緒に会社を辞めてゆくことになる。

●ただ、このままゆけば数年も経たずに会社経営が危険な状態になるだろう。

ポイントとしては、今回売掛金の一部について、その回収に成功した。

それと在庫処分を合わせれば４０手元に入ってきている。

経営者の判断の前提となる材料は、一応これだけだ。

勿論、これから新しい展開とともに様々な情報がプラスされてはくるが…。

この経営者は、どう考えるのだろうか？

業績の波を読んでいく場合、最低限過去５年分は遡ってみると役に立つ。

世の中の出来事や景気の変動といった外部要因は、できるだけ除外したほうがいい。

最初から、景気等の外部要因を重ね合わせてしまうと、自社の持っている個有のリズムが読めなくなってしまうからだ。

たとえば、内部の人間関係に緊張をはらみやすい構造を持っている企業があるとしよう。

その場合、内部のリズム自体がその会社の業績に強く反映してきてしまう。

勿論、人の定着率も悪いし、そこに隠れた経営課題が存在するわけだ。

手描きでもいいから簡単なグラフを描いてみる。　

ここで自社の持っている個有のリズム・パターンを掴んでおかないと、ほとんどのすべてが外部要因からの影響に見えてしまう。

重要な問題の発生源が内部にあれば、まず、それを何とかしておかなければならない。

外部要因を重ね合わせるのは、その次のステップである。

なぜ、こんな作業をやらなければならないのだろうか？

それは、未来に起こってくる出来事を事前に知るためである。

結局、未来の出来事を事前に知り、手を打っておかなければ、どんな最新のビジネスに関する手法を採り入れてみても、定着もしないし、たいした成果も得られない。

占術が使えれば言う事はないが、占術を使えなくても分析して考えることは出来るはずだ。

実際のところ、未来こそ知らねばならない！

経営には波があり、曲線を描いていることが多い。

この中で、イベントを仕掛けて効果のある時期としては３つのポイントがある。

（１）起業後、売上げが少しずつ伸び始めて来た時。

（２）その企業の業績が頂点から下降を始めた時。

この時点で手を打っても慣性の法則によって、もう少し下降はするが、無事に底に辿り着く事は出来る。

逆に手を打つタイミングが遅れれば、重力の法則によって加速が付き、ボトムのラインが、その企業の倒産ラインを下まわってしまうことが多い。

（３）底から再度上昇を始めた時。

ここは意外に難しい。　つまり、一度リストラ策を実施しているので、企業の予備力があまりないからである。

この曲線自体は、過去の経営判断の結果である。

では、この経営判断がどうだったのか？　を観ようと思ったのならば、運命学の三合という観方が使える。

三合は秘伝というわけではなく、市販の本にも書かれているので、興味があったら読んでみるといい。

もっと複雑な観方もあるが、いきなり複雑な観方を頭の中にインプットしても使いものにはならない。

問題は、この三合の用い方にある。

どの時点を起点にして読んでゆくかが、三合を使いこなせるかどうかの決め手になる。

つまり、今の経営状態が企業の生命ラインのどの位置かを読まなければならないのだ。

これが経営者にとっては、かなり困難な事である。

経営者は、どうしても主観で見ようとしすぎるために、自社の業績のポジションが見えにくくなってしまっているのだ！

ここのところ、スーパー・マーケットのイベント企画を続けて見てきた。

アサヒの極旨（ゴクうま）を売るために、マネキンの山本由香ちゃんと担当者の田中さんのやっていたことは、仮名を使ったり事例を少し変えてあるだけで、すべて事実だ。

これらはオペレーションであり、日常の業務の中での出来事である。

お客様が振り向いてくれなくても、明るく元気な声で一生懸命に働く由香ちゃん、そのうしろでいろいろ気配りをしながら見守っていた、お酒売り場担当者の田中さん。

見込んだほどは売れなかったが、みんなが精一杯の努力をしていた！

そのにぎやかな声も聞こえるし、目にも見える、いわゆる五感で感じることの出来る世界での出来事だった。

ここにもうひとつの別の世界がある。

現実に重なり合ってはいるが、その深奥に存在する別の世界が…

耳で聞くことも出来ないし、目で見ることすらできない。

このもうひとつの世界の中で起こりつつある出来事が、いずれ現象界に顕れて現実化してくる。

それがこのスーパーの売上げを決定してしまうのだ！

残念な事に、この背後に潜む世界はサイキックにしか知ることは出来ない。

シックス・センスは後天的に身につけることはできないのだ…

結局、この２日間のイベントでは、アサヒの極旨（ゴクうま）を３５缶が４０ケース、５００缶が３０ケースをエンドに積んで仕掛けたが、予想したほどには売れず、企画としては不発だった。

通常、スーパー・マーケットでは１年、５２週間の内で、かなりの不発のイベント企画を実施している。

この内、メーカーの営業担当者が企画を持ってくる事も多いので、その原因は売り場担当者の能力の問題だけではない。

このイベント企画の成功、不成功の結果を部外者が知りたいと思ったのなら、イベント初日の朝と、最終日に残ったケースをカウントすれば簡単にわかることだ。

エンドには、イベント終了後も次のイベントまでの数日間は商品が残っている。

ある日、突然姿を消し、別のイベント企画商品に入れ替わる。　一夜で完売したわけではない。

では、前回のイベントの売れ残った商品は、どう処理するのだろうか？

これについては、この際ふれないでおこう！

このようなやり方は、スーパーのように体力のある会社にしか出来ない芸当である。

だから、一般の商店や会社が不発のイベント企画を数回でも実施すれば、それでその商店や会社はアウトになってしまう。

在庫＝借金だからだ！

在庫量が増えるということは、金利負担も重くなるし、仕掛けが不成功だった商品を再度イベントで売り切るなど、上昇を予測して買った株が、買った瞬間から下落したので、待っていれば再度高値をつけるんじゃないかと期待するようなものである。　　

それは無理というものだ！

それにもかかわらず、一般の商店や会社を見ていると、イベント企画の立案があまりに乱暴だ！

乱暴というのは、客をよく見ていない、客が見えていないという状態なのに、成果を焦って仕掛けているということである。

これからも折にふれて、様々な業種についての実情と、その問題点にふれてゆくことにしよう！

例はいくらでも出せるが、ただ、規模の小さな商店、コンビニ、小料理屋、その他の会社やソフトウェア開発会社（SEをある程度の人数、雇用して、大手コンピュータ・メーカー、大手システム・インテグレータから受注を請けているような規模のところ）などのケースでは、あまり内情を書くのは心臓に悪い面もあるのだが…

田中さんがバック・ヤードの、いつもの販促ツールの置いてある場所へ行ってみたが、そこにはアサヒからの販促ツールは影も形もない。

誰かが移動させたのかも知れない。

デイリーやミートのパートさんにも聞いてみたが、みんな知らないと答える。

となれば、あそこへ行ってみるしかない…。

そう、受け渡しだ。　受け渡し係りの人間に記録を見せてもらう。　３日前に送られて来ている。　棚を調べてみる……　　あった！

というように、売り場担当者は店内のどこかから販促ツールをマネキンの由香ちゃんのところまで持って来てくれるのだ。

三角籤と、それを入れる紙製の組立式の箱、ミニ・サイズの試飲缶と籤で当たった人に渡す景品のグッズなどが、マネキンの由香ちゃんのもとに届けられた。

さあ、スタートだ！

「本日はアサヒの極旨（ゴクうま）のキャンペーンをやっています！」

「飲み心地スッキリなのに、コクが豊かなアサヒの極旨（ゴクうま）を、ご紹介しております！」

「本日６缶パックをお求めいただきますと、素敵なプレゼントの当たる籤引きをやっています。　アサヒの極旨（ゴクうま）　いかがでしょうか！」

と明るく大きな声で始めた。

ところで由香ちゃんは、アサヒの極旨（ゴクうま）の飲み心地をどう感じたのだろうか？

由香ちゃんに聞いてみよう！

・アサヒの極旨（ゴクうま）の飲み心地は、どうですか？

「私、お酒は飲めないんです」

・いつもは、お酒が多いんですか？

「お酒はビールや発泡酒の時もありますが、ワインもやったりします。　でもいつもは洗剤とかいろいろなので、お酒が多いわけではありません」

・お酒が飲めないのに、説明するのは大変でしょうね！　どうやって商品をお客様に紹介されるのですか？

「会社の作成したマニュアルがあるので大丈夫です」

・そのマニュアル、ちょっと見せていただけますか？

「はい。　どうぞ！　これがマニュアルです」

A4で６枚ほどのマニュアルで、入店してからの注意事項とか、店内での担当者への配慮とか、事務的な項目の他にトークもしっかり入っている。

ところで、マニュアルには書いてはないが、もし担当者の田中さんが年配の女性だったら、

「いろいろと教えてくれて、私のお母さんみたい！」

と甘えておこう。

多くのマネキンさんが、このセリフを使っているのだから気にすることはない。

印象アップを狙っておこう！

お酒売り場の担当者の田中さんが、試飲台、その上に敷くクロス、ゴミ箱と大きなサイズのゴミ袋を１枚、どこからか持ってきた。

そして店内での行動についての説明が始まる。

・休憩時間は自分で管理すること。

・休憩時間の食事の場所。

・休憩するときは、試飲台等一式を必ずバック・ヤードに下げること。

・終了時の使用分についての精算方法…　　等についてである。

頭に三角巾をかぶり、エプロンを着用したら、試飲台等をセットする。

「ちょっと会社に電話してきます」　と田中さんに声をかけて、打ち合わせの電話を会社に入れる。

会社から女性スタッフが１名、朝のスタート時だけ来ることもあるが、今日は電話での連絡だけでいい。

ところで、今日のマネキンさんはシャツにスカート姿であるが、足元を見るとしっかりとゴム底の厚いズックを履いている。

なんだかちょっとバランスが変だが、１日中立ちぱっなしなので、シューズはズックでないと負担が腰にくるのだ！

田中さんには、今日のPC（プライス・カード）の価格をしっかり確認しておく。POPもよく見ておく。

間違った説明をするとクレームになり、場合によっては支配人にまでトラブルが上がってしまう事もあるからだ。

スタートする前に、販促ツールがない事に気がついた。

田中さんに頼んで販促ツールを持ってきてもらおう。

田中さんは、「えーと…　アサヒ！」　とか言いながら、販促ツールをさがしに店内の奥の方に出かけていった。

マネキンは、客の多い時間帯に店に居なければ意味が無い。　

いわゆる９時～５時の仕事ではないからだ。

だから、普通、１０時頃に店に入店することになる。

とりあえず、入店してみよう！

店の裏口の警備員のいる方から入店する。

ここで、来店者記録に入店日時、氏名、行き先等を記入して、入店証をもらって胸に着け、店内に入る。

みんな忙しく働いているので、その中の誰かをつかまえて、今日の行き先を話し、誰のところへ行けばいいのか教えてもらおう。

中には親切に売り場に連れて行ってくれる人もいる。

「今日は、アサヒの極旨（ゴクうま）のキャンペーンで来た！」

だから、お酒売り場に連れて行ってもらう。

「田中さん、マネキンさんがきてますよ」

「ありがとうね！」

ここで売り場担当者は、田中さんだとわかった。

まず、元気に自己紹介をしよう！

と…　その前にビックリするような言葉が、耳に飛び込んできたりする。

「今日、マネキン入る事になっていたの？　今日は何をやるの？」

えっ…　　この人、私の来ることを知らない　！！

と驚く暇があったら、

「ＭＮ企画からまいりました、山本由香です」

「今日はアサヒの極旨（ゴクうま）のキャンペーンでまいりました」

と明るく、元気にあいさつしよう！

「じゃあ……　　ここでやって！」

と担当者が場所を決めてくれる。　そうしたら、すぐに今日の店にある数量をカウントしなければならない。

田中担当がエンドにある数と、冷ケースの数とバック・ヤードにある店内在庫の数を教えてくれる。　場所しか教えてくれなければ、自分でカウントしなければならない。

それから、担当者の田中さんは、お店での行動などの注意事項を説明してくれる。

そんなわけで、トゥワイライトミステリーは、広告代理店も信じていなければ、イベント企画・制作会社の関係者の話しも信用してはいない。

現実には、彼らの言うような集客も出来なければ、経営改善も期待出来ないだろう。

役に立たないというわけではない。　面倒な企画・立案や様々な手配、作業等を実施してもらえるという点では非常に役には立つ。

ただ、商店主や会社経営者が望むような経営改善には結果的に繋がらなかったというだけの事だ。

たまたま、一部の広告代理店やイベント企画・制作会社の実績が悪かっただけかも知れないし、実力のあるところも多いのかもしれないのだが…。

ご存知の方も多いだろうが、スーパー・マーケットに来るマネキンを派遣しているのが、実は広告代理店やイベント企画・制作会社である。　メーカーのその地域の担当支社に営業をかけて入り込んでいるのだ！

スーパー・マーケットの売り場担当者のもとには、マネキンを入れた場合の効果を表にした資料が送られてくる。　その中には特に効果の高かった店舗の実例などの資料も添付してある。　ところが、これをみてもマネキンが売ったのか、その他の特殊要因が加わったのかがよくわからないのである。

では、売り場担当者は、その数字を基にマネキンが売ると思われる分も上乗せして、発注をかけているのだろうか？

実はそうではない。　現実には、担当者が売れると想定する量しか発注をかけてはいない。

では、このマネキン関係の資料は何を意味するのだろうか？

これは、ある一定数量以上の発注をすると、マネキン・サービスが付いてくるいうメーカーのアピールであり、できればこの数量以上の発注をかけて欲しいというメーカーの希望である。

だから、特に頼まなくても一定数量以上の発注をかければ、マネキン・サービスは付いてくる。

マネキンが入ると、実際はどうなるのだろうか…　？

イベント成功率は、かなり低い。

イベント企画は、実際のところあまり当たらない。

と言っても「本当？」と反論が出そうである。

「適当な事を言わないでくれ」とか、「うちではイベント企画は、当たっているよ！」　とか、意見も多いだろう。

だが、本当に当たらないのだ！　　イベント企画というものは…。

残念な事に、業績が悪化している商店や会社ほど、イベント企画で当てて形勢の逆転を図りたがる。

止めても、無駄なのだが…。

やってみなければ納得しないだろう。

トゥワイライトミステリーのように内部情報を入手出来る立場になければ、イベント企画に夢を賭けたくなるなるのも無理はない。

そこで、とりあえず、今回はまず、親戚、友人、知人等から直接情報を取って欲しい。

化粧品店をやっていて、メーカーの営業マンからの勧めで、イベント企画を実施した。

ガソリン・スタンドで、タイヤ祭りのイベントを開いた。

コンビニエンス・ストアで、本部からの推奨によって、大量にエンド展開を行なった。

小料理屋を経営していて、期間限定の特別メニューを展開した。

どんな業種でもいい。　とにかく自分のショップでイベントを仕掛ける前に、リサーチを掛けて欲しい。

感覚的につかまえないと、一発逆転の悪い夢からは覚めない。

企画は、どうして当たらないのだろう！

ひとつの理由は、「人間は保守的な行動をする」という事だ。

どうして企画を立案するのかというと、現状やその将来に不安があり、何らかの変化を起こす必要性を感じるからである。

狙いは、変化を起こす事。

そのための行動が、企画立案によって導き出された具体策である。

ところが、人間は本能的に現状を維持しようとする無意識の規制が働く。

そのために立案の段階での選択肢が、実施の段階ではきわめて無難な安全策に収斂されてしまう。

今までと異なった前例のない行動は、意外と採れないものだ。

商店街が、そのいい例である。

時代の変化に対応できなくて衰退してきた商店街が、街の活性化を狙って、何週間も前から役員が集まり、振興策を企画する。

若手商店主等が、熱心にビールを飲みながら、あるべき商店街の姿や将来の夢を楽しく語りあう。　

まるで、商店主同士の親睦会である。

視点は利用者である客から、ビールの酔いとともに離れてゆく。

そのあげくが、毎年のように１００円買うと１枚、５枚で抽選が一回できるガラポンの籤引きになってしまったりする。　

商品は、１等が旅行だったり、ハズレはティッシュだったり。

この例をみてもわかるとおり、人は「夢の段階では自由」だが、「実施の段階になると超保守的な行動」になることが多い…

先月あたりから「さよなら閉店セール」を行う店が出てきていた。

今月に入ってからは、「さよなら閉店セール」も行わないで閉店する商店の数も増えてきている。

この流れは、これから暮れにかけて増え続けるだろうが。

幸いなことに、まだ営業が継続出来ている「危ないショップ」の場合には、過去の経営判断を振り返ってみた方がよいだろう。

具体的な見方については、またの機会に書くことにしよう。

今回は売上げ拡大のために、イベント企画を行うケースが多いので、このイベントについてふれてみたい。

「うまくやれば、企画は当たる」とか、「広告代理店に依頼すれば、効果が出る」と思うのは、危険極まりない発想である。

企画は、実際のところ当たらないものなのだ！

そう思っておいた方が無難である。

次回からは、少しの間、このイベントの成功率についての商店主の勘違いを話してみたい。

勿論、業種ごとに違うし、守秘義務の問題もあるので、生の数字自体は出せないが…

今現在、「危ない状態」にある商店の場合でも、１２月末までには、その生命線を維持することに成功するかも知れない。

低点から経営をみる方法についてだが、手順は簡単である。

一番悪いと思われる部分から順にリスト・アップしてゆき、それらを比較して気づきを得るという、きわめてシンプルなものだ。

リストはせいぜい５～６個までにしたほうがよいという事と、この手法に向かない経営者のタイプとしては、物事を悲観的にみる傾向があったり、打たれ弱い経営者があげられる。

一見、この方法は最悪からカウントしてゆくために、経営課題を素早く抽出することが出来そうに見えるが、ところが実はこの手法は時間がかかるし、経営課題を発見することも、そのためのコンセンサスの一致を得るのも、なかなか難しい面がある。

自己主張が弱く、和を重んじる日本人の場合、意外と機能しづらい。

たとえば、「商品が売れない」　そこで経営会議を開いた。

売れない理由が続々と出てくる。　

在庫が多すぎて売りにくい（在庫過多）、営業努力が足りない、企画に問題がある等といった具合に、それぞれのセクションから他のセクションに対する非難の声があがってくる。

そんな時に必ずといっていいほど、中間を採ろうとする「訳知り顔の人物」が登場してくる事になる。

左と右が対立すれば、その中をとって真ん中で決着したがる人物がである。

「それぞれの立場があるのだろうけれども、言ってみればコインの表側から見ているのか、裏側から見ているのか、の違いじゃないのか？」

「結局、同じことを言っているだけだよ！」

これは、実に「あ・ぶ・な・い…　発言」である。

こういった経営感覚を持っている会社は、長生きできない！

たしかに、「表側」から見た発言もあるし、「裏側」から見た発言もあった。

だが、トゥワイライトミステリーから見ると、「表の反対側」と「裏の反対側」が必ずしもイコールではないケースもある。

よく似てはいるが、別々のコインだったりするのだ！

コインは１枚とは限らない。　２枚のコインがあったりもする。

それが、「仲良しクラブ」の（中小企業は、ほとんど同族会社で「仲良しクラブ」なのだが）メンバーの協調性というか和を保とうとする努力によって、２枚のよく似たコインが目の錯覚により１枚に見えてしまうのだ！

この違いを見分け、経営課題を抽出することが、この「低点からの視点を獲得する」というスキームの一番重要な「心臓部」なのである。

だから、リストを比較する場合には、出来るだけ丁寧に比較してみなければならない。

様々な理由で経営状態が把握出来にくくなったような時に、経営者が採るための、有効な方法としてトゥワイライトミステリーのお勧めするテクニックが二つある。

とにかく、現状に囚われている視点を、どうにかして切り離さなければならない。

それが頂点から見る方法と、低点からみる方法である。

最初の「頂点からの視点を確保する方法」は、経営書等でよく紹介されている「差」の手法の変形でもあるが、用い方によってはかなり効果が得られる。

Ａ４の紙を数枚用意する。

そして、自社と同じ構成のエクセレント・カンパニー（理想的な会社のイメージ）を考えて、書き出してみる。

ここでのポイントは、この段階では自社に照らして考えてはいけないという事である。

企業によって、システムがそれぞれ異なるわけだが、商品企画、販売、経理、営業…等、各構成要素ごとに、どんな状態ならばエクセレント・カンパニーと言えるのかを考えてリスト・アップしてゆくわけである。　

ひとりブレーン・ストーミングのような感じでよい。

そして、この作業が終わってから、そこで初めて自社とイメージの上のエクセレント・カンパニーとを比較して見る。

そこから得られる気づきを活用するわけである。

この最初に創ったエクセレント・カンパニーの各項目が、そのままチェック・リストになるので、これを保存しておくことをお勧めする。

ここまでの段階で、経営課題を解決するために、どんな情報を収集すればよいのか、という情報収集のための範囲設定が完了する。

それが完了したならば、次のステージである情報収集の段階へと進むわけだが、ここで注意をしなければならない事がある。

この手法と経営者の感性・性格との相性の事である。

このスキームは、経営改善のための情報収集の枠組みを設定するためのものであり、一般の経営書のように、解決策を策定する手段とは捉えないことである。

原理的には、「あるべき姿」と「現状」を比較して、その「差」を問題と把握し、経営計画を立案するというわけであり、この「差」が重要な意味を持ってはくるが、これを教条主義的に、そのまま受けとってはいけない。

この手法を使わない方がよい経営者もあるからである。

性格上、完璧主義に偏りがちな経営者には、使いづらいところがある。

イメージ上のエクセレント・カンパニーを創り上げたのは、これから収集すべき情報の方向性を間違えないためである。

現実にエクセレント・カンパニーを創り上げるためではない。

それは、次のステージ以降の作業である。　

完璧主義の経営者は、ややもすると、この点の認識が甘く、エクセレント・カンパニーごっこを始めたがる傾向が見られる。

「目的」は情報収集するための方向性を正しく取るためであり、その「手段」がイメージ上の「エクセレント・カンパニー」創りである。

現代の経営環境の変化は、非常に早い！

この時点で創ったエクセレント・カンパニーは、１年後には全く姿が異なっていることも珍しく無い。

その点さえ注意して使用するならば、かなり有効な手段として活用できる。

経営課題を抽出する様々なテクニックは、経営書等で色々と紹介されているので、その中から使えそうだと思ったものがあれば、どんどんトライしてみよう。

どのみち、何のリスクもないのだから！

たしかにテクニックに対する相性というものはあるが、それはそれとしてやってみても損は無い。

トゥワイライトミステリーとしては、今回は次の二つのテクニックをお勧めしたい！

だだし、これらの方法を使用するための前提条件だけは、きちっと押さえておこう。

「タロットでいうならば、THE MOON（月）の状態にある事」

　・何があるいはどこが悪いのかがわかっていて、やることもわかっているが、時間がかかるというだけの状態での使用は止めた方がよい。　やることを先送りにするのが関の山である。　前提となるシチュエーションが異なるのだ！

「THE MOON（月）」は人間が本能的に感じる恐怖を象徴している。

暗闇の中を月明かりを頼りに、前方に見えるうねうねと続く道を進んでゆかなければならない。　その道の両側には不気味な二つの塔が建っている。

無意識を象徴する水辺からは、ザリガニが這い上がろうとしている。　これは「これから未来に起こってくる出来事」をあらわしている。　不安と恐怖に呼応して、犬と狼が月に向かって吠えている。　彼等は未来の危機的状況を本能的に感じているのだ！

月は、その周期に伴って暗転する運命も象徴している。　周囲の出来事や現実に裏切られる可能性もありそうである。

こんな状況の時、人は自分を見失う。　

視点が不安や恐怖で曇ってしまうのだ。

だから、経営課題を抽出するためには、月と重なり合って描かれている太陽をベースにしなければならない。

目に見える「THE MOON（月）」を基準にしてしまえば、軸が不安定に揺らいでしまう。

そこで、経営課題を抽出するためのベースを太陽にとることにしよう！

企業にとって最も必要な情報とは、何なんだろうか？

やみくもに集めてもゴミ情報しか入手できない。

だから、情報を収集する前に考えておかなければならない大切な事柄がいくつかある。

その情報を収集することの「理由」と「目的」である。

どこから…、どんな風にして…という（方法論）のは、その先きの話しである。

市場が拡大している時期ならば、そこまで考える必要はない。

入ってくる仕事をきっちりこなしてゆけば、それがそのまま自然と収益に繋がってゆく。

ところが、一転して市場が飽和状態になってくると、競合の多さばかり目立って、収益は下り坂になる。

売り手ばかり多くて、買い手の数が相対的に減少してくるからである。

やがて価格破壊が始まる。

こうなってしまえば、過去の蓄積の大きな（体力のある）企業か、早めにこの事態を予測して何らかの手を打っておいた企業しか生き残れなくなる。

その他の対策の遅れた企業は、死ぬのを待つばかりになる。

自社が、もしこの状態に巻き込まれているならば、早急に脱出しなければならない。

そのためには「ノアの箱舟」を建造しなければならない。

「ノアの箱舟」には、細心の注意をもってセレクトした情報しか乗せてはいけない。

この「ノアの箱舟」の建造には、設計図と海図とが必要になる。

「ノアの箱舟」の心臓部である設計図とは、その企業の抱えている固有の経営課題の事である。

この経営課題の抽出に成功すれば、「ノアの箱舟」の８０％は完成する。

ところが現実には一般論に振り回されて、その企業固有の経営課題の抽出に失敗して、倒産する例が多い。

そして、海図についてだが…。

栄光の座から地獄へと、坂道を転がり落ちるように転落してゆく人々がいる。

「自社ビルを建てたら、その会社は終わり！」　とよく言われたりする事がある。

融資関係の雑誌等にも、例として上げてあったりもする。

トゥワイライトミステリーの観た限りでも、そんな傾向があるような気もする。

理由付けは色々あったりするだろうし、様々な理由が複合的に重なって、そうなったのかも知れない。

経営者の慢心を指摘する向きもあるし、見通しの甘さを指摘する人々もいる。

経営には攻めの経営と守りの経営とがある。

「自社ビルを持つ」というのは、固定資産を持つということであり、一見、経営の安定化を目論むという守りの経営にも見える。

だが、これは非常に強気の、攻めの経営である。

膨らんでゆく固定費に対応する利益を、常に確保してゆかなければならないので、攻めの姿勢を崩すわけにはゆかないからだ。

損益分岐点も当然上がってくる。

それを超える利益が常に必要になるし、経営は圧迫され続けてゆく。

問題は「その事業が拡大できる」と見たその根拠である。

どこから、そんな情報を得ていたのだろうか？

企業家である以上、全てを現在中心に見ているわけではないだろうし…

「今、業績が悪いからどうしよう！」

「今、業績が良いので拡大しよう」

などという発想をするはずもない。

業績が突然に今日から悪化したわけもなく、悪化してきていたのは「過去から少しずつに」である。　

業績が、今良くても明日はどうなるかわからない。

市場は、「拡大する」か

「しばらく今のまま持続する」か

「縮小する」か

であり、それに対応して、戦略を立案しているわけである。

拡大策を講じたり、現状維持で様子見とか、業種転換（一部・全部）、異業種連携、縮小（リストラ）、それでもだめなら最悪その事業から撤退するなどの戦略を立案するわけだが…。

「自社ビル」の件では、経営者は「業績（市場）は拡大を続ける」と読んだ（無意識的にでも）わけだが、その読んだ情報の背景は何なんだろうか？

根拠になった情報があったはずである。　その拡大を示す根拠情報は公的なデータだったのだろうか？

中小企業にとって経営判断に利用可能な、公開された情報とか公的情報というのは…。

世の中の人々は、子供の頃から推測、憶測でものを言ってはいけない。

想像で発言してはならないと教育されてきた。

そのせいか事実に対する拘りが非常に強く、ロジカル・シンキングやロジカル・ライティングの書籍等も人気が高い。

これも職種や、その置かれた状況によっては正しいし、中間管理職や、一生人に使われて働くことになる人々にとっては大切な心がけでもある。

その大切な心がけが、こと企業家にとっては命取りとなって、企業経営の破綻へと続く道を歩ませることになるのは何故だろうか？

企業家とは、その字のとおり先の事を読んで、実現させてゆかなければならない人々の事を言う。　

現在に拘るのは企業家とは言わない。

三流の占い師がマイナス・イメージで見られることがよくある。

それというのも、先の事を見ようとする心の姿勢が強すぎて、世間で言う「証明済みの事実」から飛び出した結論を出してしまい、世の中の人々から猛烈な反発を招いてしまう事が多いからである。

世間の人々は、事実に基づかない結論には、当然疑問を投げかけ反発してくる。　

そういう躾けも受けてきている。

「事実が大切」

「事実に基づいて、思考をしよう」

「発言は、事実に基づかないと！」

この正しいはずの心がけが、何故企業を倒産へといざなうのだろうか？

このわけを正確に認識している人々は非常に少ない。

「中小企業に関する、正確な（不正確でも同じであるが）情報を手に入れることは、現実には不可能である」

という厳然たる事実があるからなのだ！

「事実は手に入らない」

この入手不可能な「事実」なるものをベースにして、思考し、行動するのは「霧の中を夜間飛行するような」危険性の非常に高い行為である。

ここがポイントである！

このことがわかっているのといないのでは、結果において天と地の違いが生じる。

要は、推測、憶測、想像の精度が高いか低いか、見当はずれなのか正しい方向を捉えているのかによって、その企業の生き死にが決定されてしまう可能性が強いわけである。

事業のサイクルは、どこまでいっても４つしかない。

（１）　商品を手に入れる。

（２）　その商品の買い手を探す（市場）。

（３）　買い手に対して、アプローチする方法を考える。

（４）　そして、その商品を販売する。

勿論、製造原価とか原価計算等の細部に拘りだしたらきりが無い。　細部に拘って業績を安定化させることの出来る企業は、ある種の条件の範囲内でしか存在しない。

だから、自社の売り上げが落ちてきたといって、その原因は販売にある等と決めつけることは出来ない。　買い手（市場）に問題があるかも知れないからだ！

ところが不思議なことに、この事業のサイクルが崩れ出してくると、途端におかしくなる経営者が多い。　たとえば、会社設立後３年以内にその半数が廃業か倒産をする等といった事も、その類の例である。

彼らは、馬鹿なのだろうか、それとも知識が不足しているのか、理解力に欠けるところがあるのだろうか！

事業が傾いてきて赤字に落ち込んでくると、強力なネガティブフィードバックループに巻き込まれてしまうが、そこから脱出することも出来ずに倒産という路線を進んでしまう。

この強力なネガティブフィードバックループから、脱出することは不可能なのだろうか！

言うまでも無く、脱出できないからこそ、事業に失敗してしまったわけであるが！

一番大きな要因は「不安」にある　

彼等は馬鹿でも、無知でも、理解力に欠けているわけでもない。

「不安」は必然的に「焦り」を呼び起こす。　「不安」と「焦り」は親友なのだ！

そして、さらに細かくみてゆくと、根源的には「恐怖心」という病巣にゆきあたる。　このために足がすくんでしまうわけだ。

何故、このネガティブフィードバックループがこれほどまでに巨大化してしまうのだろうか？　いったいどこから、そのエネルギーを取り込んでいるのだろうか？

そのエネルギーを吸収して巨大化する秘密は、実は「情報」にある。

事業に失敗した企業家には、共通した行動パターンがみられる。

彼らが、この「情報」をどこから入手してきているのかという、情報の入手経路を考えてみればわかることではあるが…。

少し前についているトラックバックに良い事例があるので検討してみよう。

「あるメーカーさんの質問」である。事例は直接ご覧頂きたい。管理人の方から意見を求めるアナウンスがなされている。訪問販売向けの商品を作っている会社が危機に立たされてしまった。そのため住宅リフォームに活路を見出そうとしたが裏目に出てしまった。税理士のコメントがついている。他のページに４Ｐに注目するようにとのコメントもある。以上が今回の使える材料である。

ここでトゥワイライトミステリーからの注意が２点ある。

（１）　管理人の方は意見を求めているだけで、解決策を求めているわけではなさそうだ！

（２）　４Ｐを読み間違ってはいけない！

つまり、大切なことはソリューション（解決策）にすぐに飛びついてはいけないという事。経営問題は突き詰めるとほんの少数の問題に起因していて、それが拡大されて現象として複雑化しているだけである。この事例だけでは原因がまだ特定されていない！　つぎに４Ｐを知らないから…　経営危機を打開できないと読めるようなコメントもあるので、特に注意を喚起したわけである。

「知識（４Ｐ）が不足している…　だから解決策は知識を補うこと」とはならない。　取り違えてはいけない。

この問題を解いてみよう！　４Ｐは使う。　というより，フィリップ・コトラーのマーケティング理論を使わなければ、この問題は解けない。

解き方は、一般的には次の通りとなる。　「一般的に」とは占術による、いかなる種類の秘術、秘伝も使わずにという意味である。

（１）　クレームが起きたのは商品なので、当然商品をチェックする。

（２）　クレームを起こした先が販社である以上、当然販社もチェックする。

この２つを取っ掛かりにして、この会社の現状を分析していくわけである。

方針はこうだが、これだけでは、　Ｓｏ　Ｗｈａｔ？（だから、何なんだ！）　である。より細かくブレーク・ダウンして具体化させてゆく。つまり、ここが勝負ポイント。この経営者にできるだろうか？　結果によってはチャネル戦略を変えたりとか、様々な打ち手が出てくることになる。

当然、住宅リフォムからは撤退する。この会社の状態では資金繰りがもたない。

　（注意）本業から、完全に業種転換するつもりならば、打ち手はある。

ここで経営者は決断しなければならない！　資金繰りが無理ならば、弁護士に委任して法的な倒産処理をしなければならない。

まだ、打ち手があるのではという声も聞こえてきそうである。つまり、「トゥワイライトミステリーに相談を持ち込む」という打ち手が残されている。

だが、気の毒なことに、この経営者はトゥワイライトミステリーに繋がる縁を持ってはいない…

占術師トゥワイライトミステリーは、経営指標、経営分析、財務分析等を得意なジャンルとしている財務系コンサルタントとは、あまり相性がよくない。彼等と話していると話しの方向性がすぐに経営指標の効能書きに向かってしまうためである。

はっきり言って、彼等は経営音痴である。たとえば売上げ推移等に関しても現在と未来はほぼ同じだという無意識の仮定を置いてしまっている。細かいことを言うなら、在庫等でも、この数字なら在庫の持ち過ぎであるから、これらをこれくらいの数字にまで落とさなければいけない。だからこの数字を経営目標として、こんな経営計画を策定しましょう…となる。つまり、実務に関しては天然ぼけを起こしてしまっている。

在庫が増えるパターンは、基本的に（粉飾でもないならば）３種類である。

（１）　売れ筋と死に筋を読み違えてしまっている。　その結果、死に筋の在庫が資金繰りを圧迫し、売れ筋を仕入れにくくさせてしまっている。

（２）　売れ筋の死に筋化現象！　…　昨日までの売れ筋が突然死に筋化し始める。つまり、消費者の購買構造が変化したためである。

（３）　イベントの失敗（販売促進活動の失敗）　…　これについては機会があれば触れておこう。

これらの構造を解消させなければ、結果的に死に筋を安値で処分して、その資金で再度死に筋を仕入れることになり、在庫は増加する。そして折角立案した経営計画は絵に描いた餅となる。　

研究熱心な経営者の方々で、経営計画、経営指標等を研究したいならば、数字＝現場という視点は絶対にはずしてはならない。