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経営

2007年6月 8日 (金)

エスパー清田益章君のスプーン

テクノラティプロフィール

今晩は! トゥワイライトミステリーです。 

エスパー、能動型サイキックの清田益章君が最近トラぶってから、スプーン曲げに関しては否定的な空気がよりいっそう強まってきていますね。

清田益章君のスプーン曲げが本物かどうかはさておき、少し気になるところがあったので書いてみました。

今回の話題は、スプーンです。 

スプーンって本当に曲がるの?

スプーン曲げに関しては、

 (1)本当にスプーンって曲がるの? 

 (2)スプーンを曲げたところでそれがいったい何になるの?

という意見は以前からもあったわけです。

本当にスプーンが曲がるのかどうかについては、受動型サイキックのトゥワイライトミステリーにはわかりません。

ある物理学の教授も、

「こんなものは物理学の法則には合わない!」 

「だから、あり得ない。」 

と断言されていますし。 

問題は、スプーンを曲げて何ぼになるの? 

とかいう最近のビジネス関係者の意見なのですね。 

たしかにスプーンが曲がったところで、どうということも無いのかもしれませんね。 

それでディナー・ショーでもやるつもりでもなければ。

「そんなくだらない事を言っている暇があったら、仕事しろよ! 仕事!」 

ですよね。

今話題のコムスン的な発想が、現代の風潮ですから。

つまり、「介護」 と 「ジュリアナ東京」 が交差する世界ですね。

人材派遣のグッドウィル・グループの世界ですが! 

儲かればなんでもありだとか。

ここでは、道義的にどうこう言う話しはいたしません。

なにしろ、このブログは中小企業経営者向けですから。

では、儲かっていない企業の場合はどうでしょうか? 

ここからが重要です! 

儲かっていないということは、思考パターンのどこかに問題のあることが多いわけです。

その象徴がスプーンです。

「曲がるはずがない!」 

つまりは、こうですね。 

実際には絶対に曲がらないという証明がなされたわけでもありません。

ひとつのパラダイムとしてみた場合、

仮に今の状態が悪かったとしても、

「どうにもならない!」

「打つ手はこれ以上もう無い!」

「なにをやっても無駄だ!」

と決め付けてはいけません。

「スプーンは、もしかしたら曲がるかもしれない」 

という程度の発想でよいのです。

何が何でも曲がると信じなければ駄目だ! 

などとムキになる必要などさらさらないのです。

「もしかしたら?」 

これだけで、固定化された今のパラダイムがゆらぎはじめるのです。

パラダイムのゆらぎ現象が起きてくるわけですね。 

という事で、ここでの話しは物理学などの話しではなく、極めて実用的なパラダイムシフトの話しについてでした。

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2007年6月 6日 (水)

うそつきマーケティング!

テクノラティプロフィール

今晩は! トゥワイライトミステリーです。

今までに、実にさまざまなショップを鑑定してきました。

上り坂を登っている店舗もあれば、消えてしまって、今ではもう無い店舗もあります。

前職がサラリーマンだった方の店舗、

ちょっと問題、多いようですね。

とくにマーケティングにかぶれている経営者の店舗は! 

そこで、今回はマーケティングがらみの話題です。

うそつきマーケティング!

古くからの友人のショップの話しですが、

店舗を改装したときに宣伝広告のビラを、数回にわたって大量に配布しました。

で、反応は無しでした。 

もう、経費倒れになる宣伝広告は一切やめています。

経営状態もまあまあですので、それで正解でしたが。

マーケティングに凝るとなんでもマーケティングにこじつけます。

店舗の売れ筋、死に筋の単品管理、

つまり、商品管理ですが。

これもマーケティングだとか。

ライバル店舗が、より立地のよい場所へ出店したため、お店の売上が落ちた! 

これも相手方のマーケティングのほうが優れていたとか。

商品開発から営業まで、すべてマーケティングのせいにします。

これは無しにしましょうネ。

車の修理を考えてみればわかるとおり、

部分部分に分けて考えて、どこに問題があるのかをチェックしてゆくわけす。

電気系統もブレーキもその他もすべて

「修理」

一点張りではもともと無理な話し。

マーケティングで扱う対象というものがあるわけです。

はっきり言ってマーケティングをかけないほうが良い事って、結構多いわけです。

ブログなどでもマーケティング関係の方のものって人気がありますよね。

これらのブログを読んでいるのも経営者ではなく、社員さんの場合の方が多いようです。

きっとマーケティングの知識を仕入れておけば、幸運が舞い込むような気がするのでしょう。

現場より、理論が好きなのでしょうね。

つまり、起業前からマーケティングが最重要だと思い込んでしまっているわけ。

だから、独立するとよくある例のとおり倒産します。

考えに考え尽くされたマーケティングプランがなんの役にも立たなくて、

実は、気がついてみれば、前職時代の業績は会社の名前のご威光だったとか…! 

トゥワイライトミステリーが親しくしていた化粧品店の経営者がマーケティングに凝っていました。

もう懲りてやめましたが、

「止めた方がいいよ!」

とアドバイスしたのですが、

メーカーさんの営業マンにのせられて…! 

イベントなど、仕掛けて、

勿論、メーカーの協力による特別価格での安売り。

結果は、一時的でしたね。

売れた分だけ、その後の反動が出てきて売上が落ちるわけです。

もともとお客の総量が同じなので、当然の事ながら売り込んだ分落ちるわけです。

経費分だけ大損といったところ!

他の業種の店舗も似たり寄ったりですね。 これが!

ところで、本当のところあなたのお店ではマーケティングって、実際なにをやるのですか?

チラシの配布?

駅に広告の看板を立てる?

どんな手段がとれそうなのですか? 

費用は大丈夫? 

本当にやる気?

これだけ言っても?

それでもマーケティングで成果を上げたい? 

しかたがない。

では、今回に限ってあなただけに特別に、マーケティングの秘訣をお教えしましょう!

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2007年6月 4日 (月)

ビジネスモデル

テクノラティプロフィール

今晩は! トゥワイライトミステリーです。 

今日はとても短いです。

ほんのヒントのみ!

ビジネスモデル

ご自分で起業されるご予定ならば、視点を自分に合わせてください。

他人事で起業? これはやめて下さいネ。

例を出しますと、

前回ちらっとふれた美容院の経営についてですが、

皆様はどの程度、この業界をご存知ですか? 

多分、ほとんどご存知ないとは思います。

なので、視点が他人事に陥りやすいわけです。

もっとも、美容院を経営するおつもりが無いのは、よく存じておりますが。

よく話題として、

「990円でやってもらえる美容院も出来ている時代だからネ」

とかの意見を耳にすることがあります。

普通、一人の客単価が仮に平均5,000円だったとします。

地域差などがありますので。

で、990円で利益を出すためには単純に考えればお客が5倍必要になります。

ところが実際は、それ以上必要ですね。

従業員の数を5倍の人数に対応できる程度まで増やさなければならないからですネ。

それとそれだけの集客の効く立地の確保。

結構高いんですよ。 これが! 

で、うまくまわって3年過ぎたとして、客数が減少! 

もう打つ手はないんですね! 

たまたま、美容院を例にとりましたが、実はこの一番の例は酒屋ですね。

廃業が多いわけです。

そして、経営計画がざるですから…! 

なので起業される場合は、ご自分のビジネスモデルには十分にご注意を!

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2007年6月 3日 (日)

会社を創ろう!

テクノラティプロフィール

今晩は! トゥワイライトミステリーです。

今日の話題は、ビジネスモデルです。

会社を創ろう!

起業を考えた場合、個人で始めるのか会社にするのか、どちらがよいのかとかは、よく迷われる問題ですね。

会社の生存率は以前お話ししましたとおり、非常に低いわけです。

だから、個人で起業してみて、ある程度大きくなったなら会社にするというのは、ある意味常識でもあります。

本当に? 

といえば、本当でもありませんが。

事業は個人でやっても、会社組織で始めても、「人」「物」「金」「時間」「情報」などの経営資源が必要なことにはかわりはありません。

ではどうして、

「最初から会社にする事は避けた方がよい」

とかのアドバイス本が多いのでしょうか? 

これは会社組織にすればリスクがでかくなって、コントロール不能になるとかの理由ですね。

事実、会社はあっという間に、いとも簡単に倒産してしまいます。

「個人ならば大丈夫!」

これも嘘です。 

商売の仕組みが悪いのならば、個人でやってみても同じ事ですね。

さらに、

「本当に大切な事にエネルギーを投入する」

という大原則からみても、個人は圧倒的に不利です。

「本当に大切な事」以外の雑務を、経営者がほとんど自分でやらなければならないからです。

個人でやった方がよいビジネスモデルとしては、美容院、理容院、飲食店、占い師など、いろいろとありますが、

もともと会社にする必要性もあまり無かった業種です。

過去は節税のためとか、いろいろあったのですが、

現在はメリットとよべるほどのものでは無いわけです。

問題はビジネスモデルですね。

経営者は利益を出すことが仕事です。

だから、儲かる手段をいろいろと考えるわけです。

ところが、雑務に追われるとそうもいってはいられません。

経営者の本来やるべきこと。

つまり、経営を考えるコストが雑務とたいしてかわらないほど経営生産性が低いのでは、どのみちそんな企業は近日中に倒産します。

会社ならば、資金調達も様々な手段が採れますし、コスト以下の仕事は他人に任せてしまえばよいのですが、

残念な事に倒産へ至る道を歩むような経営者は、新会社法などの仕組み自体を活かしきるほどの力量はありません。

もう一点は、日本の場合は個人であっても企業であっても一度破綻すれば、再起することが事実上閉ざされている社会であるという点なのですね。 

セイフティーネットは無いと思っていてくださいネ。

だから、結果としては倒産すれば同じことになってしまうわけです。

 補足: わが国の場合の資金調達手段は、直接金融が多いのか、間接金融が多いのか? とくに中小企業の場合には?

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2006年12月11日 (月)

東洋哲学的

経営者が感覚的に理解している現実とは、東洋哲学的発想に根があると言ってもよい。

この究極の状況は教科書的に選択肢が限られてもいないし、状況自体、「満ちれば欠ける」という特性があるはずだ! (時系列によって変化する)という感覚が根底にある。

様々な条件が積み重なって来て、この状況になった。だから、その内の条件のひとつでも変わってしまえば、もう「囚人のジレンマ」の状況ではなくなってしまう。

交渉方法としてAであれば10,000円、Bなら15,000円として、強気に出たら、弱気に出たらと、いろいろマトリックスを描いてプランを立てても、そもそもの交渉の必然性自体も、その夜、遠い親戚が大口の出資を提供してくれる事が決定したとか、よりよい取引先と縁を結んでくれたとかで、消し飛んでしまう事も多いし、悪く出れば、全く関係ない他の大口取引先が倒産してしまい、会社の存続自体が困難になってしまうといった具合に、教科書のように「作為的な状況や選択肢だけが現実である」と限定することには所詮無理がある。

それは、最初に問題を創ってしまっているからでもある。

だから、その問題に対する解も最初から用意されているというわけだ。

今の学校教育の弊害でもあり、現実にはたいして役には立たない。

で、そこまでの事は考えるだけ無駄、今ある状況に専念し、努力しようと思うのが普通だが、残念な事に結果は戦略とは無縁になってしまったりする事も多い。

プロセスが重要という考え方も成り立つが、経営は結果がすべての世界である。

だから、理屈のわかったような顔をして、経営幹部や若い人々が経営者に意見を具申しても、「それって、本当に本当なのか? 責任は持てるのか?」と言われれば、何も言えなくなってしまうわけなのである。 

当たり前の話し、結果は理論を極限まで考え、詰めていっても保証されてはいないからである。

といっても、想定外の状況についてのバックアップ・プランまで検討して意見具申しているというのでもなく、単なる言いっぱなしでもあるから経営者に嫌がられる。

責任を取るのは社長、発言するのは自分たちといった甘えの構造は許されない。

「発言する以上、その発言には責任を持て」と言われても、そんなことは現実に出来るわけも無いわけで、机上の空論と非難されるのは目にみえている。

であるならば、こんな場合、いったい何をどうしたらよいのだろうか?

2006年12月 9日 (土)

戦略的意思決定の罠

ここへきて、再建できる企業と再建する事自体が不可能な企業との間の線引きが、急激に明確に絞られてきている。

経営者が、高学歴、エリート、横文字大好き人間の場合で、その経営する企業が経営不安に陥ったような場合、ほとんど再建不可能のようだ。

勿論、その理由もあるし、条件もいくつかはある。

企業が生き残るための条件は、前回、最後に経営についてふれた時よりも、かなりはっきりしてきている。

余談はこれくらいにして、戦略的意思決定の方法論が、うまく機能しないわけは、

たとえば、ゲームの理論などをみてもわかるとおり、概念的には、そのシュチエーションが究極の選択の形をとる場合が多いためである。

この手の発想は、経営を実際にやったことのない中間管理職や若い人が好む。

前回、「囚人のジレンマ」についての話しで途切れていたので、その続きを書かなければならないだろう。

その理由のひとつとして、ゲームの理論を使って解決策を策定しようと思ったならば、ひとつひとつの選択肢に何らかの評価を与えて、総合的に判定してゆかなければならない。

誰が評価する?

そのとおり、経営者自身だ!

つまり、主観的価値判断が入るものは、その問題作成者及び採点者(主観の持ち主)に当然、相当な力量が要求されることになる。

ゲームの理論自体は、優れた理論であるし、数学的には綺麗に解けるわけだが…。

繰り返すと、主観的価値判断を前提にした問題の解法の場合は、観念的には正しくても、適用する現実が不透明、不確実であるならば、使えないということである。

それぞれが合理的に行動した結果、互いにとって望ましくない状況に陥ってしまうために、これを有利に展開させようと思うならば、そこに戦略が必要になる。

現実にどの選択を採ればよいのか、何か合理的根拠はないだろうか?

という事で、このゲームの理論を使って最適解を得たいと思うわけだが、もともと非合理的であり、未来予知も含む経営問題を単純な数値的割り振りで解決させることは出来ない。

たとえば、交渉の相手方の行動も、現実には、はかり知ることの出来ない関係者の動機や第三者の意見の介在などもあり、想定外の展開から、ゲームの理論で立てた戦略が無意味になることも多い。 

それを無理に適用しようとすれば、「当てはめの誤謬」になる。

結局のところ、この状況が本当に究極の選択「囚人のジレンマ」の状況だと、その経営者が思えなければ、この手の手法は経営改善にはほとんど役には立たないという事でもある。

その「状況」について、現実の経営者は、どう理解しているのだろうか?

2006年11月21日 (火)

合理的意思決定基準

中小企業の経営者が、合理的意思決定の手法を嫌うのにはわけがある。

経営者ではない者には実感できないだろうが、経営者は数多くの修羅場を潜り抜けてきており、理屈では説明できないものの、直感的にわかることがある。

合理的意思決定手法は大企業が経営幹部のコンセンサスをとる場合には、共通言語となり、役には立つが業績を保証するものではない。

経営には時間軸による変化が付き纏う。

以前にコイン・トスとダイスの話題を書いた事があるが、無限に繰り返せばコイン・トスで表の出る確率は2分の1、ダイスで6の目の出る確率は6分の1である。

戦略的意思決定、つまり合理的方法とはこれらの事である。

何を言っているのかというと、逆に考えれば無限に繰り返えすならばダイスの目は必ず6分の1になるダイスを用意しなければならないということなのだ! 

つまり、観念の世界の出来事での前提条件が先行するわけである。

もしも、ダイスがほとんど3の目しか出ないダイスの場合だったら、当然6分の1の確率などは有り得ないわけである。

ところが、現実の経営は3の目しか出ないダイスであるかも知れず、仮にそのダイスが3の目しか出ない事が事前にわかっていたとしても、それをもとに賭けてみても、賭けた時点では既にダイスの磨耗から、5の目しか出ないダイスに変化しているという可能性もある。

時代はドッグ・イヤーよりもその変化が早くなってきている。

つまり、数学的概念そのものずばりは、現実には起こりえないという事なのである。

要はロジックには適用する局面の変化を加味しなければならず、その局面は深い霧に包まれた不確性の世界の中にしかないというわけだ!

2006年11月19日 (日)

戦略的意思決定のフロー

経営判断は、最初の方針に対する意思決定で、そのすべてが完了するわけではない。

ビジネスの成功に繋がる道は、序盤、中盤、終盤へと続いてゆき、そこからまた新しいサイクルが始まってゆくという、スパイラル構造になっている。 

この時間軸の中での、ひとつひとつの意思決定の成功こそが、最終的な成功へと連鎖してゆくのだ! 

だから、最初の一手がいくらうまくいったとしても、その打ち手の持っているマイナス面が中盤以降足をひっぱり、序盤の華々しい成功を消し去ってしまうことも珍しくない。

逆に、最初の打ち手がごく地味に見えたとしても、その一手が中盤以降効いてきて、最終局面での勝利をもたらしたりもする。

今検討している経営者の、拡大策を採るか縮小策をとるかという選択も、最初の打ち手はかなり悩まなければならない。

そして、その打ち手の影響で「変化してゆく局面」にうまく乗って上昇運を掴み、次々と成果をあげてゆかなければならない。

ただし、これは理屈の上での話しだ!

ビリヤードで、最初の一撃を打ち、次々と他の玉に影響を与えて、最後の玉をポケットに落とす事を考えてみればよくわかる。

これは非常に難しいことだ!

経営はビリヤードよりも、はるかに複雑怪奇で、様々な要因を持っている。

しかも、それが時間軸の中で次々と変化をしてゆくわけだ。

すべての変化がもたらす要因、可能性を事前に知ることも読み切ることも出来ない!

とは言っても、ゲームは既に始まっている。

経営者は、最初の選択肢の中から意思決定を行なわなければならない。

そのための経営意思決定の方法としては、

(1)合理的な方法論に基づくもの。

(2)非合理的な方法論に基づくもの。

の2種類がある。

経営者は、このうちどちらからでも、好きな方法を選ぶ権利が与えられている。

どちらのカードでも、好きに選べるのだ!

さあ、選んでみてはどうだろうか?

これから先の人生のすべてを賭けて!

ここで、ちょっとしたヒントを差し上げておくが、合理的な意思決定基準については、経営者はあまり好まない傾向があるという事。

むしろ、この会社で働いている若い人々や学生さんが好む話題であるという事。

経営者は企業を安全に勝利へと導くことが、大切な仕事である。

机上の理屈は、学生さんにやらせておけばよい。

なんの話しかというと、戦略的意思決定論の事である。

つまり、「ゲームの理論」の話しだが!

おなじみの「囚人のジレンマ」などといった理論を、何故、経営者があまり好まないのだろうか?

その理由は…。

2006年11月18日 (土)

経営哲学

経営者が、その経営する企業の業績の回復を狙おうと思ったのならば、方向性としてはふたつしかあり得ない。

(1)利益の極大化

(2)費用の極小化 

である。

これらをミックスする方法も、煎じ詰めれば、両方が全く同じバランスであるわけがない以上、どちらか一方がその柱になるわけである。

決め手は、そのどちらにリアリティーを感じる事が出来るかという点にある。

その事について考える前に、きちっと理解しておかなければならない事がある。

「そのどちらを採るにしても、うまくやればうまくゆくし、まずくやれば必ず失敗する」 という事である。

この当たり前の事を、本当に理解している経営者は極めて少ない。

だから、腰の引けた経営方針となって、その事業を倒産にまで追い込んでしまうことになるわけだ!

大きな経営方針を決定したのならば、後は一歩一歩実行してゆくしかないわけだが…。

一方が他方より明らかにリアリティーに欠けていて、比較するまでもないのなら、迷うという事自体、当然起こりえない事なのである。

人は、どちらを採っても失敗すれば、叩いてくる。

拡大策が失敗すれば、縮小すべきだったと言うし、縮小策で倒産したのならば、弱気の経営戦略を採ったと言って、その経営者を無能だと罵る。

更に、結果論に精緻な後講釈までつけて批判してくる親族等の評論家も出てくるわけだ!

だから、窮地に立たされた経営者が、もしも、どちらか一方を選んだのならば、途中での進路変更は、はっきり見通しを誤ったと感じるまではすべきではない。

朝礼暮改は、人望も信用も失ってしまう事になる。 

ところが、人には窮地に立たされると絶えず進路変更をしようという、ある種の不安心理のようなものが働く。 

これはもう、やるっきゃないのだ!

仮に拡大路線を採っても、やっていれば絶対に困難な局面に遭遇するし、縮小路線を採っても、危険なトラブルに必ず巻き込まれる。

局面は、時間の経過とともに絶えず変化してくるからだ。

ビジネスは、勝負なのだ!

評論家諸君には、好きなように言わせておけばいい。

つまり、この選択は誰がやってもロジック上は、フィフティー・フィフティー、事前に結果を知る事は出来ないのだから…。

人は未来の事はわからないのだ。 だから、これは経営者の哲学の問題なのだ!

その割り切りの持てない経営者の経営する事業は長生きはできない。

2006年11月 9日 (木)

キャッシュ・フロー

ここでキャッシュ・フローについて、ふれておかなければならない。

事業再生、事業再建、企業買収等の流れの中で、その事業の将来予測や投資等の採算性を知るための新しい視点が必要となってきた。

そのために、キャッシュ・フローに光があたってきたわけである。

キャッシュ・フローについては、様々な分析方法があるが、それぞれ一長一短がある。

目的に応じて使い分けなければならないが、これは利益計算とは異なる。

たとえば、減価償却費を考えてみればよくわかると思うが、減価償却費は利益計算上はマイナスとされる。

ところが、実際の現金の払い出しは伴わない。

つまり、経済的便益をもたらす全会計期間に、費用を按分するからである。

その取得した資産がもたらす経済的便益と費用を、期間対応させるというわけだ!

だから、キャッシュは資産を購入した会計年度に手元から消えるが、利益計算上の費用としては、一部分しか年度計上はされない。

ところで、中小企業経営者は先入観として、どうもキャッシュ・フローの事を資金繰りの事だと思ってしまっているような節がある。

これは、会計専門家の方々もキャッシュ・フローについては、あまり詳しくないという事情も影響している。

中小企業の経営者にとってのキャッシュ・フローとは、銀行融資を受けやすくするという意味であり、実際の経営に考慮されているケースはまだ少ない。

勿論、資金繰りは非常に重要である。

ところが、家業的規模の中小企業経営者の場合には、資金繰り表すら作っていないケースも多々ある。

ドッグ・イヤーといわれている、この変化の早い時代には事業計画書がザルではどうしようもない。

そのためには、しっかりとした資金繰り表の作成が重要なポイントになる。

その上で、キャッシュ・フローを、資金繰りも含めて戦略的に活用しなければならない。

取りあえずこの段階では、キャッシュ・フローの重要性について、頭の中において置こう!

キャッシュ・フローの戦略的活用法については、またの機会にふれてみたい。

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